138 QBQ就是要傑出--讀書筆記(8)

第廿四章 別忘記誰是付帳的人

1. 服務—真正的服務—就是為別人做我們原本不需要做的事。而這通常也是顧客非常開心的時候，因為別人為他們做了原本不必做的事。
2. 如果沒有顧客，組織便難以生存。這道理很淺顯但很容易忘記，特別是居高位不會直接面對客戶的人。
3. 傑出的組織從來不會忘記付帳的人

第廿五章 管理！

1. 良好的領導人就是具備優秀的人員管理技巧的經理人
2. 領導不比管理更重要，偉大的領導人都是部屬眼中了不起的經理。

第廿六章 兩個商品的故事

1. 作者買了一張須自行組裝的沙發桌，發現內容物有錯，商家表示他必須自己送回去更換。而後發現包裝中甚至有張取貨說明，內容明白表示顧客有責任把有錯或不良的商品自行送回。
2. 有名讀者告訴作者，他曾買了一支天美時手錶而不慎摔壞了，因為是支二手的手錶而沒有所謂的購買證明，但天美時最後因為無法維修而回寄一支新錶。

137 QBQ就是要傑出--讀書筆記(7)

第廿三章 切記，每個人都想成功

1. 人們來上班不是想把事情搞砸，他們都想把事情做好，都想成功。如果組織與負責營運的人忘記這一點，就會犯下接下來的三個重大錯誤。
2. 我們會試著激勵、驅動其他人。一個想成為音樂家的孩子，他的父母試著激勵他成為醫生，這樣的落差一定無法或很難達成好的結果。好的經理或組織會持續關注在內部環境，持續提供好的工具、訓練、調教，並移除阻止員工把事情做好的障礙。
3. 我們採用很糟糕的績效管理系統。若員工一年只得到一次改善表現的回饋意見，就如同父母一年只告訴孩子一次他們成長的如何，所有的父母都明白這有多離譜。傑出的組織會採用合理的績效評估制度來協助員工成功，或許每季來進行績效面談是比較良好的方式。
4. 我們流失頂尖的人才。頂尖人才喜歡成功，喜歡伴隨成功而來的各種好處，包括受到高層認可、在部門內地位崇高、更高的薪資、強列的成就感。如果組織不能允許頂尖人才成為頂尖人才，並給予相應的獎賞，他們就會開除他們的老闆。

136 QBQ就是要傑出--讀書筆記(6)

第十八章 不要找藉口

1. 我們不可能控制別人的所言所行，或者周遭的大剖分事情，我們唯一能制的是自己。這也是個人擔當至關重要的原因，也是為何有個人擔當的個人與組織能鶴立雞群的原因。
2. 所有犯錯的理由實際上都是藉口，因此我們必須檢視自己，自問「我可以怎麼做？」來解決問題，也就是要拿出個人擔當。

第十九章 慶祝

1. 傑出的組織會慶祝大大小小的成功事績
2. 在工作成就中一起狂歡慶祝不僅令人興奮，也滿足了對於受到賞識、有歸屬感、成為群體份子的深沈人性需求。讓他們更可能讓自己投入在組織中，毫無保留地協助組織變得傑出。

第二十章 保持彈性：顧客比規定重要

1. 大部分組織的內規都是合理而重要的，但嚴格而不合理地死抱著「規定與規則」做事，有時對組織有害無益。
2. 合理與老派的基本常識對組織的成功非常重要，且比起任何規定都能產生更多的忠誠顧客和熱誠的員工。
3. 彈性有福報，彈性才不會惹毛顧客。

第廿一章 善用手上所有

1. 「他們提供我什麼東西，我就怎麼工作。」
2. 沒有一個組織是完美的，且很少組織能提供員工認為需要的所有東西。
3. 組織應該儘量提供員工最好的工具，但若一心只想著缺少的東西，而不是善用手邊已擁用的東西來完成工作，那對時間與精神都會是種浪費。

第廿二章 勤奮工作！

1. 「每個人管好自己的事，每個人認真地做自己的工作。」
2. 優良的工作道德—去除「應該思維」，以免組織受到這種思維將工作道德破壞。

135 QBQ就是要傑出--讀書筆記(5)

第十四章 與對手競爭，不要內鬥

1. 付錢的顧客不須知道自己內部互相爭鬥
2. 爭鬥應為良性競爭，如內部個人或團隊間的競賽，以求得到最佳的解決方案。
3. 把同事與部門當成敵人時，對組織各種能想像到的角度和層次都會造成傷害。
4. 在內部溝通時，避免以「他們」、「我們」來產生對立和分化。
5. 「我們每天都要努力記得敵人是在外面」
6. 聖經：「不和睦之家，不會長久。」

第十五章 說到做到

1. 傑出的組織內部可發現一事：人們說到做到。
2. 大部分組織都強調團隊合作的重要性，而只要用說到做到的方式支援他們，我們也就達成了同的目標。

第十六章 用人時，看品格不要看文憑

1. 品格通常會用以下的字眼描述：誠實、勇敢、正直。擁有這些品格的人也會展現出專業、渴望進步和職業道德。
2. 專業與經驗仍然重要，但不該放品格於文憑之後。
3. 傑出的組織是由傑出的個人所組成，擁有這些品格的人就是傑出的人，看到傑出的人就要錄用他們！盡可能在某個部門用某個方式幫他們找個職務。
4. 傑出的組織不會讓優秀人才離開，他們雇用的是品格不是文憑。

第十七章 不相信就離職

1. 留任在一個你不相信的組織及其提供的商品、服務、價值、使命，那離開對你個人和組織都比較好。
2. 要人相信公司也不能用強迫的，否則只是陽奉陰違且導致人們反感。
3. 信念與熱情不是歌功頌德或貼在牆上的標語，而是讓人想一早起來去工作的原因。
4. 與其製造或強迫別人相信，不如專注於提供顧客的價值以及如何讓他們生活更好。

134 QBQ就是要傑出--讀書筆記(4)

第十一章 說話不要拐彎抹角

1. 面對如銷售中斷、士氣下降、市占萎縮、獲利減少等狀況，若不清楚明顯說出事實，那麼缺乏真實性的話語會把員工對組織的信任啃噬殆盡。
2. 主管在評估績效時告訴員工有很多「機會」這樣模糊的意見，而不是指出特別須要改進的地方或缺點，這是剝奪員工成長的機會。
3. 員工無法改掉他自己所不知道的缺點，而這也同時剝奪了企業擁有更多優秀員工的機會。
4. 真相就像手術會痛，但也會讓人痊癒。

第十二章 職位高不等於學問大

1. 組織的成功除了仰賴其中的成員，也仰賴成員的腦袋和想法的品質。如何打敗對手、合理化、成長、達成目標、得勝。。。全都要仰賴成員提出的點子！
2. 不可忽略或不考慮某個想法，只因提出想法的人資淺。
3. 權力思維對組織有害，「點子」的重要性在於「能否幫助我們成功」；而不在於「誰說的」。

第十三章 容許犯錯——但不要一犯再犯

1. 對做錯事的人心懷怨恨或憤怒責備只會破壞工作氣氛，無助於解決問題。
2. 「我們允許我們的人犯不重覆的錯誤」
3. 自己做不好的人對別人特別嚴苛，表現良好的人則對自己嚴苛。
4. 組織文化若對錯誤的當事人在事發後立即攻擊，則無人可以在錯誤中成長，組織也無法變得更傑出。

133 QBQ就是要傑出--讀書筆記(3)

第八章 要開有意義的會議

1. 最差勁的謀殺就是謀殺時間，而糟糕的會議就在謀殺時間。
2. 明確的領導者、只能有一個會議主持人並主導會議，超過一人主導會議會導致混亂而無法做決策。
3. 列出清單、議程會限制並傷害創造力，由主席列出應討論事項，並在會議前將清單發給出席者，然後在會議中不讓會議離題。
4. 討論項目要精簡、討論事項過多會導致每個主題都快速掠過，而無法創造出真正的價值。
5. 專注在對的事情上、別花時間在大家都無法制控的事情，應專注在確實可以做點什麼事的主題上，沒有問題要解或決策要做就不用開會。
6. 在對的時間開會、了解組織文化，找個大家不討厭的時間開會。
7. 考慮會議的空間、固定的會議空間會令人感到枯燥乏味而容易疲倦，偶爾變換地方開會或許能創造出有意義的結論。
8. 邀請對的人、出的席人若重要性不高或必要性低，就不用請他們出席。
9. 準備、沒有準備就開會將使得整個團隊能做的事很少。
10. 要準時、不準時開始會議將使未來遲到的人更多，控制會議不超出原訂的長度也一樣重要。
11. 控制離題局面、會議主持者有義務話題拉回會議主題，以堅定但不會太衝的方式處理。最終要關心的是工作效能，而非去擔心傷人感情的問題。
12. 如果和某人相關的事情討論完畢，就讓他先離開、參與全程會議可能是種浪費。
13. 站著開會、若會議目的清楚，僅為了交換重要意見並解決問題，坐下來談不一定更有效率。
14. 傑出的組織都會利用最寶貴的資源：時間。

第九章 凡事說出來

1. 多數人都期待認同，若意見可能遭到反對，則不願明白提出自身的看法。需要認同也成了一種束縛，需要勇氣與力量才能掙脫束縛，並說出想說的話。
2. 偉大的組織都相信並堅守：我們的組織不會出現「大象」。
3. 讓每個階層的人都能說出意見是傑出組織的必要之務，我們需要支持坦率發言的文化，且必須是真的支持而非口惠。

第十章 你想要什麼樣的文化氛圍

1. 企業文化來自高層
2. 提出一個合宜而有力的感言作為一種強力的提醒，提醒我們要的文化，或已經擁有且渴望維持的文化。
3. 組織的領導有責任在大家偶爾偏離理想或宣稱的價值，對眾人做出提醒，以使思想回到正軌。
4. 以上的概念不限於運用在組織中，小團體甚至個人都能立訂一個文化或思想中心。
5. 組織文化的重要在於它可以吸引特定的人，使我們能招募並留住我們想要的人。

132 QBQ就是要傑出--讀書筆記(2)

第四章 講得出就必須做得到

1. 「整合」 就是組織信仰的價值(或稱為指導原則)與組織成員的行動一致。
2. 理念與行動一致是讓企業勝出的一股強大力量

第五章 把每個人都當成客戶

1. 此章概念與僕人一書所談之理念相同，不論對內或對外，每個與自己接觸的人都是客戶，而自己的工作就是滿足客戶的需求。
2. 客戶的定義可調整為：任何對我有合理期望的人，是我的客戶。
3. 三百六十度客戶的概念強化了士個原則與事實：我們就是為了服務而存在。

第六章 別讓營收掩蓋罪惡

1. 企業會犯的罪惡：a不注意成本、b把客戶視為理所當然、c忽視市場變化、d對低效能系統不思改進、e不在乎顧客意見、f不擔心競爭。
2. 要成為傑出組織就要保持專注，每一天都如同不景氣時一樣操心、打擊虛胖，把浪費與低效能降至最小程度。
3. 當付出精神去操心，會讓一切都變得更好。
4. 個人看法：營收掩蓋罪惡也可以解釋為，由於營收增加而造成組織要求增加更多，為了達到成長目標，原有的標準和道德等規範就會被降低甚至忽略，最終可能連犯法情事都加入營收達標的手段中。

第七章 員工需要工具，不是標語

1. 為了讓組織更上層樓，可以幫助大家達到目標的是工具。
2. 當員工握有正確的工具即可讓他們充滿信心，而能給出超過預期的效能與產出。
3. 反省：近年來似乎多在於提出要求，卻忽略了要提供相應的工具。

131 QBQ就是要傑出--讀書筆記(1)

導言

1. 企業也會被開除
2. 要脫穎而出
3. 自上至下所有員工

第一章 快

1. 溫蒂漢堡在外帶備料區有以秒計時的鐘，以計算每位顧客自點餐至取餐的時間，且每三小時就檢討平均備餐時間，以維持迅速出餐的水準。
2. 良好的組織應能快速做出正確的決策
3. 為完成決策而開會可能浪費更多人事成本
4. 蛇溜進餐廳應儘快處理蛇，而非討論它如何進來，現況為何，誰該負責等無助於事的話題。
5. 傑出組織內部應有一種：「我們昨天就該做這件事」的氛圍。

第二章 莫忘謙卑

1. 富蘭克林說：「就算我可以完全克服我的傲慢，我還是會為自己的謙卑怠到自豪。」
2. 道歉，誠懇地道歉，真誠地為錯誤負責。
3. 普杜製藥的業務與行銷副總裁魯斯•蓋斯迪亞對於「高效能領導人」的三種品格所給的答案：「謙卑、謙卑，還有謙卑。••••成功的時候他們保持謙卑；失敗的時候他們也保持謙卑，他們從不覺得自己比顧客更重要。」
4. 謙卑是傑出組織甚至個人的關鍵品格
5. 謙卑可以讓人更自由自在地彼此溝通

第三章 弄清楚你的目的和使命

1. 對每個組織來說，「為什麼存在」是最重要的。
2. 組織中的每個人都有責任回答這個至關重要的問題：「我們存在的目的為何？」
3. 目的會激發熱情
4. 目的優先才能使人具有使命感

130 市場竟然這麼小！

“日本電子裝置產業新聞(Electronic Device Industry News)報導，半導體光罩市場中，晶圓製造商自行研製比例達70%左右，其餘的30%由凸版印刷、大日本印刷、美國的Photronics等廠商搶佔。”

原以為和半導體沾上邊的產業都是大餅一塊，沒想到連光罩這麼重要的生產治具，居然三家廠商也只能去搶剩下的百分之卅。或許也就是它很重要又很昂貴，所以主要的半導體生產商―台積電和三星―都是自行掌握光罩的研發和生產。話說回來，其實即便是只有百分之卅的市場也已經夠大了，因此仍有三家廠商在努力於光罩的研發去競逐這個市場。

129 正式拒絕非專業主導

前一篇所提到的專案在二年後還尾大不掉地拖著大家，我們也仍有三門課程須對外開課。三門課都與我們的專業範圍有出入，但因為從主題的字面上看來和機構相關就分配給我們了。而這幾天花了點時間把其中的D-640看了一下，發現到這部分不僅和我們無甚相關，更重要的是完全不懂其內容所談，惶論要上臺授課。因此特發信提出要求，把該門課程取消而單純將原有的資料留存在資料庫中。