145 司風鳳念貳的結局

 話說在不到一個月前才更新專案狀態，提到了會比的商用型系列專案的開始。當時我們還安排了二組人力來支援，並在後續新增人力加碼支援一個機殼。上週四在內部會議即將結束時，突然系統專案經理竟問大家如果案子暫停的影響，不過由於還未定案，會議也已結束，所以也未多加討論。而當天下午就收到系統專案經理的郵件，正式通知大家整個專案停止，但郵件完全沒有原因的說明，更弔詭的是以往這類郵件是以業務發出的通知為準，這回卻完全沒見到業務人員發聲。

好不容易由攔撕先探聽到專案確實被要求停止，但原因仍不得而知。下午老闆被找去開會，會後才說明專案停止的原由。這樣一來就有至少一整組的成員屬冗餘人力，要如何安排這些人力的運用方向？

144 SR-71相關資料讀後感

 SR-71相關資料讀後感

概觀

類型 戰略偵察機
乘員 1人/2人
首飛 1964年12月22日
服役 1966年
退役 1998年
設計 凱利·詹森
生產 臭鼬工廠（洛克希德）
產量 32架
用戶 美國, 美國空軍, 美國國家航空暨太空總署
衍生自 A-12/YF-12

技術數據

長度 32.74公尺（107呎5吋）
翼展 16.94公尺（55呎7吋）
高度 5.64公尺（18呎6吋）
翼面積 170平方公尺（1,800平方呎）
空重 30,600公斤（67,500磅）
負載重量 77,000公斤（170,000磅）
最大起飛重量 78,000公斤（172,000磅）
發動機 2具普惠J58-1型渦輪噴射發動機, 後燃器可持續運作
推力 2×32,500磅（144.57千牛，後燃器開）

性能數據

最大速度 3.316馬赫（2170節，4062公里/小時）於高度80,000呎（24,285公尺）
爬升率 ≥60公尺/秒
實用升限 85,000呎（25,900公尺）
最大升限 100,000呎（30,500公尺）
最大航程 2,900浬（5,400公里）
翼負荷 94磅/平方呎（460公斤/平方公尺）
推重比 0.382:1

SR-71仍然是世界上有人駕駛的最快的飛機，並且保有兩項紀錄：1976年7月28日當天，一架SR-71創下時速2,193.167英里（3.3馬赫/3,529.56公里）的速度紀錄，以及85,068.997英尺（33,491公尺）的高度紀錄，只有前蘇聯的MiG-25狐蝠式高空攔截機曾經在1977年8月31日達到更高的37,650公尺。SR-71也保有在1974年9月1日創下的從紐約到倫敦的紀錄：1小時54分56.4秒。（協和式客機飛行同樣的路程要3小時20分，而最快的次音速大型客機波音747則需要7小時。）

1. 無法採用鋁做為機殼材料

高速產生的空氣摩擦造成機體表面的高溫，使鋁材會在飛行中因高溫而變形。因此採用耐高溫而質量輕的鈦合金為機身主要材料，全機有百分之八十五為鈦合金。在當時鈦合金的最大生產國是蘇聯，為了取得必要的材料，美國還特地成立了一家人頭公司，專門從事鈦合金進口工作。鈦合金不易取得也造成價格高昂，曾有比喻SR-71的造價與機體等重的金價相當。對於高溫在一般環境下很難想像，這裡提一數據來聯想它的高溫：SR-71在任務結束降落後，通常沒人會去靠近飛機，因為整架飛機還維持高溫，其中座艙罩就會高達攝氏三百度以上。

思考：

• 當無法使用慣用的材料時，要如何決擇並換用其他材料？
• 欲採用的材料取得困難時該如何克服？

2. 無法對鈦合金進行焊接

由於當時的鈦合金加工技術不成熟，特別是鈦合金的焊接部分，造成SR-71的機身無法以焊接方式組合各單一鈑金，而採用較傳統的鉚接方式。而鉚接與焊接最大的差異在於鈑金在鉚接後仍存在細縫，無法如同焊接一般完全封閉鈑金間接合的細縫。

思考：

• 當可用的工法不存在，要如何達成設計的功能？
• 原有工藝無法滿足功能需求時該如何走下一步？

3. 常溫油箱漏油和高速高溫造成機體膨脹

熱脹冷縮是眾人皆知的物理原則，而SR-71在地面和高速巡航間的機身溫度差異很大，所以機身在兩種狀態間的變化也比較大。以SR-71來說，使用鈦合金（~10.8）能得到比鋼（~13）或鋁（~23）更低的熱膨脹率，但由於鈦合金在當時無法焊接，而採取鉚接方式生產的油箱，其細縫在常溫時會造成油箱漏油。而機身在高速飛行時，卻又因機體與空氣摩擦的高溫使機身長度和飛機在地面時相差達數吋之多。也因此，SR-71的油箱在停機坪時可見到機身下有大量的油漬。而且為了不讓油漬進一步造成其他災害，該燃油是特殊不易點燃的配方，使油料在一般狀態下不會因漏油產生危害。

思考：

• 如何在熱膨脹和漏油之間取得平衡？

4. 漏油的解決方案

為了避免漏油過多造成不必要的浪費，SR-71通常出任務時，在起飛前一般不會將油箱加滿，而僅加入約三分之一到二分之一的油箱空間，在升空並飛行一段時間讓機身及油箱因溫度而膨脹不再漏油，接著利用空中加油的方式將油箱加滿來繼續飛向目的地。

思考：

• 解決方案是變更一連串的作業流程，如何連貫此一流程？

143 工作中牢騷

這三個月來最令人煩燥的工作莫過於研發設計平臺相關事務，從兩年前開始就沒有很好的方向，也沒有適當的人來進行整合，所有的人都只是為了交差了事（包含我自己在內），或僅是迎合上意做點表面功夫。沒想到兩年後居然又捲土重來，還搞得真像有那麼一回事。結果三個月下來能看出大概和沒有共用平臺的情況相近，倒是筆記型電腦有進行些整合，但那也是原先就有的成果，和近日的工作無甚相關。

話說上週蹂躪已確定出局且原班人馬則開始接手會比商用機的司風鳳，至於啃則改為進行商用機邁踢的部分，目前人力規劃為兩位主管三種機殼，這樣對系統和業務都比較有交待。

142 工作狀態更新

十月居然一篇文字也沒發表，顯見偷懶過頭了，趁十一月才剛開始來發一篇，以免一忙連這個月也沒成績。

上個月的重頭戲是完成考績，依往例還是要把一小部分表現正常的人拉下來，而這次有點不同以往的是職等較高的人員增多，因此連課級人員也必須考量在其中。未來是否部級也是考量範圍？就這次的討論來看是極有可能的。重點是我們有人的考績，從一階的甲等一路因各種考量下滑，最後是以丙等被簽出去，真是情何以勘。

划船機確定由碼剋來執行，而會比後年的商用系列則暫由啃來看，不過由於三母的蹂躪看來也無法達陣，所以也會加入啃的案子兩人各負責一個系列的機殼。

141 IDP讀書報告--QBQ就是要傑出

書名：QBQ！就是要傑出！：47個讓組織脫穎而出的方法 (Outstanding!: 47 Ways to Make Your Organization Exceptional)

作者：約翰．米勒 (John G. Miller)

譯者：林麗雪

出版社：遠流版社

出版日期：民國九十九年八月一日

作者簡介：米勒於一九八零年自美國康乃爾大學畢業，其所著＂QBQ！問題背後的問題＂和＂QBQ！的5項修練＂是常年在榜上的暢銷書，而單單＂QBQ！問題背後的問題＂一書的繁體中文版就銷售了超過卅萬冊。作者自一九八六年起便積極進行訓練開發之相關事業，輔導的對象遍及財星五百大企業、政府機構或個人，使受輔導者能實行「個人擔當」，並由這些實踐工作使組織或個人變得更加傑出。相關資訊可參考作者網站：QBQ! Be Outstanding Through Personal Accountability

本書以四十七個主題來討論邁向傑出的方法和注意事項，由於所有的章節都和為人處事息息相關，但鑑於在有限的篇幅中進行報告，在本文僅依個人見解列舉自覺緊要的項目討論。

謙卑
謙遜在中國的傳統教育中一向是重要的主題，所有人自幼即被要求勿驕傲、勿自矜，虛懷若谷則是人生歷程中要不斷提醒自行的行為準則。然則在何種程度才是謙卑？書中引富蘭克林的法很耐人尋味：「就算我可以完全克服我的傲慢，我還是會為自己的謙卑感到自豪。」由此可知要能完全放下自傲的困難，而這還僅是自我修養的實踐，尚未進一步到待人接物的應對。

與人相處間能表現謙卑的一件小事是道歉，能誠懇地道歉並真誠地為錯誤負責，就是謙卑的基本態度和表現。我們可能在犯錯後不以為有錯，或是在道歉時心中仍懷疑對方亦有不該，諸如此類皆屬於非真誠地為錯誤負責。故作者引用普杜製藥(Purdue Pharma)的業務與行銷副總裁魯斯•蓋斯迪亞對於「高效能領導人」的三種品格所給的答案：「謙卑、謙卑，還有謙卑。」並將謙卑定義為傑出組織所具有的關鍵品格。回憶華碩電腦的公司訓言也將謙字放在第一位，這與蓋斯迪亞的見解真是美好的一致。

快速
良好的組織所應該具備的另一項核心能力是：快速做出正確的決策。小企業能成長卓壯所依賴的就是行動迅速，而大企業之所以衰敗常常就在於反應過慢。能經常檢討組織運作和反應的速度是維持良好競爭能力要素，所以例如溫蒂漢堡在外帶備料區有以秒計時的鐘，以計算每位顧客從點餐至取餐的等待時間，且每三小時就檢討平均備餐時間，以維持迅速出餐的水準。

書中有個有趣的例子，蛇溜進餐廳應儘快處理蛇，而非討論它如何進來，現況為何，誰該負責等無助於事的話題。這告訴我們除了快速之外，同時要把快速的反應運用在正確的行動中，否則對解決問題沒有幫助，甚至因為快速反而造成更多問題。

與對手競爭
客戶付錢是要我們協助完成任務，至於內部如何去連結，該怎麼打通關才能讓事情往前進，都不會是顧客想了解或須要知道的。因此將力量集中來超越競爭對手，而非用於內部互相爭鬥，才能使任務儘快而完美地達成。

若有爭鬥也應為良性競爭，例如內部個人或團隊間的競賽，以求得到最佳的解決方案。如將同事與部門當成敵人時，對組織各種能想像到的角度和層次都會造成傷害。而在內部溝通時，避免以「他們」、「我們」來產生對立和分化。即便與客戶的往來郵件對話，也應儘量避免採用「你們」、「我們」來稱呼，以建立起共同合作的團隊形象。

切記：「每天都要努力記得敵人是在外面」，聖經：「不和睦之家，不會長久。」

容許犯錯
對做錯事的人心懷怨恨或憤怒責備只會破壞工作氣氛，無助於解決問題。所以能允許錯誤也是一項良好的組織品格，但原則是「犯不重覆的錯誤」，也就是每次應從錯誤中學習並避免再度犯錯，更進一步要推廣到組織內使其他人也不再犯相同的錯誤。

如同前面蛇溜進餐廳的例子，若組織文化是對犯錯的當事人在事發後立即批評攻擊，則組織內沒有人可以在錯誤中成長，組織也無法變得更傑出。反過來，人員因為錯誤會受到攻擊，使得在未來工作都會因犯錯而不敢放手進行，結果造成組織的能力退化而非傑出。

選擇改變
通常人們都不太習慣做改變，而中國俗話也說「一動不如一靜」，因此對於任何改變的想法或提議通常都會拒絕或閃避。改變不一定是危機或風險，但如果把「我們以前都這樣做」掛在嘴上，那麼也不可能有任何的進步，因為進步必定是與舊有現存的不同。改變的本質是有機的、持續的、不可避免的，實際上整個世界也是不斷在進行改變，今天行得通的事明天不一定同樣可行，反之今日不可行的事也不表示明天一樣行不通。現在有用的策略或戰術，在思想或技術甚或政治的變革下，可能明天就失效無用。

所謂的改變也並非為變而變，「最佳作業模式」其實應該是「最佳思考模式」，有正確思考方向來驅動，並經過組織討論整合及醞釀等去蕪存菁的作業後，才能轉變為最佳作業模式，使改變成為有效且帶領組織更優秀傑出。

140 QBQ就是要傑出--讀書筆記(10)

 

第廿九章 把話說好，留下好印象

1. 人們對於組織的感覺和看法通常來自於組織的員工，對顧客而言和組織的員工互動就是了解組織的主要方式，員工與顧客的應對進退以及留給顧客的印象會直接轉化為顧客對組織的印象。
2. 傑出的組織會不停鼓吹三個領域來強化市場對他們的看法。
• 設定標準——主管對部屬說話、同事間的對話，都表現出尊重並用友善的口氣及用語，這就是待客的標準。
• 雇用對的人——將人際關係不良、無禮又缺乏同理心的員工放在客服單位，這是不可能得到顧客良好反應。組統需要能散發同理心、善意、愉悅的員工，需要有協調與服務人性需求的人，整合的結果就是顧客滿意的回饋。
• 適當的訓練與調教——用正確的方式與人溝通是一種可以學習技巧，主管最重要的工作就是引導員工學習用正確方式做事、說話。顧客不須要找主管才能獲得尊重，釋放善意並不用花費成本，多傳送善意給顧客是有益無害。
3. 以用理心去想像自己是你的顧客，當你不受到尊重時，你對這個組織能給什麼樣的評價。

第卅章 選擇改變

1. 避免把「我們以前都這樣做」掛在嘴上
2. 改變的本質是有機的、持續的、不可避免的，今天行得通的事明天不一定同樣可行。現在有用的策略或戰術，未來失效的機率也很高。
3. 「最佳作業模式」其實應該是「最佳思考模式」，有正確思考的驅動並經過一段時間醞釀，才能轉變為作業模式。

139 QBQ就是要傑出--讀書筆記(9)

第廿七章 假如你明天當上主管

1. 最棒的選手通常都無法成為最好的教練，而比較好的教練原先都是平庸的選手。
2. 組織中表現頂尖的人員被提拔為主管後，通常後續的表現也都不理想，而這樣的後果是造成好的人才流失。
3. 沒有所謂的「未受訓主管成本」——但這項成本就是存在，而且它非常高！

第廿八章 每個人都很重要

1. 球隊中的每個人都很重要，單一的「風雲人物」無法使球隊贏得勝利。組織也不應有「風雲人物」，因為我們承受不起任何人覺得自己不重要。
2. 組織中的每一個人對整體的成功都扮演了重要角色，即使有些人責任較重，有的人頭銜較響亮，又或有人的辦公室較寬敞，但如果高階主管沒有每位員工的協助，並做好每個人自己該完成的工作，那高階主管也一樣無法成功完成任務。

138 QBQ就是要傑出--讀書筆記(8)

第廿四章 別忘記誰是付帳的人

1. 服務—真正的服務—就是為別人做我們原本不需要做的事。而這通常也是顧客非常開心的時候，因為別人為他們做了原本不必做的事。
2. 如果沒有顧客，組織便難以生存。這道理很淺顯但很容易忘記，特別是居高位不會直接面對客戶的人。
3. 傑出的組織從來不會忘記付帳的人

第廿五章 管理！

1. 良好的領導人就是具備優秀的人員管理技巧的經理人
2. 領導不比管理更重要，偉大的領導人都是部屬眼中了不起的經理。

第廿六章 兩個商品的故事

1. 作者買了一張須自行組裝的沙發桌，發現內容物有錯，商家表示他必須自己送回去更換。而後發現包裝中甚至有張取貨說明，內容明白表示顧客有責任把有錯或不良的商品自行送回。
2. 有名讀者告訴作者，他曾買了一支天美時手錶而不慎摔壞了，因為是支二手的手錶而沒有所謂的購買證明，但天美時最後因為無法維修而回寄一支新錶。

137 QBQ就是要傑出--讀書筆記(7)

第廿三章 切記，每個人都想成功

1. 人們來上班不是想把事情搞砸，他們都想把事情做好，都想成功。如果組織與負責營運的人忘記這一點，就會犯下接下來的三個重大錯誤。
2. 我們會試著激勵、驅動其他人。一個想成為音樂家的孩子，他的父母試著激勵他成為醫生，這樣的落差一定無法或很難達成好的結果。好的經理或組織會持續關注在內部環境，持續提供好的工具、訓練、調教，並移除阻止員工把事情做好的障礙。
3. 我們採用很糟糕的績效管理系統。若員工一年只得到一次改善表現的回饋意見，就如同父母一年只告訴孩子一次他們成長的如何，所有的父母都明白這有多離譜。傑出的組織會採用合理的績效評估制度來協助員工成功，或許每季來進行績效面談是比較良好的方式。
4. 我們流失頂尖的人才。頂尖人才喜歡成功，喜歡伴隨成功而來的各種好處，包括受到高層認可、在部門內地位崇高、更高的薪資、強列的成就感。如果組織不能允許頂尖人才成為頂尖人才，並給予相應的獎賞，他們就會開除他們的老闆。

136 QBQ就是要傑出--讀書筆記(6)

第十八章 不要找藉口

1. 我們不可能控制別人的所言所行，或者周遭的大剖分事情，我們唯一能制的是自己。這也是個人擔當至關重要的原因，也是為何有個人擔當的個人與組織能鶴立雞群的原因。
2. 所有犯錯的理由實際上都是藉口，因此我們必須檢視自己，自問「我可以怎麼做？」來解決問題，也就是要拿出個人擔當。

第十九章 慶祝

1. 傑出的組織會慶祝大大小小的成功事績
2. 在工作成就中一起狂歡慶祝不僅令人興奮，也滿足了對於受到賞識、有歸屬感、成為群體份子的深沈人性需求。讓他們更可能讓自己投入在組織中，毫無保留地協助組織變得傑出。

第二十章 保持彈性：顧客比規定重要

1. 大部分組織的內規都是合理而重要的，但嚴格而不合理地死抱著「規定與規則」做事，有時對組織有害無益。
2. 合理與老派的基本常識對組織的成功非常重要，且比起任何規定都能產生更多的忠誠顧客和熱誠的員工。
3. 彈性有福報，彈性才不會惹毛顧客。

第廿一章 善用手上所有

1. 「他們提供我什麼東西，我就怎麼工作。」
2. 沒有一個組織是完美的，且很少組織能提供員工認為需要的所有東西。
3. 組織應該儘量提供員工最好的工具，但若一心只想著缺少的東西，而不是善用手邊已擁用的東西來完成工作，那對時間與精神都會是種浪費。

第廿二章 勤奮工作！

1. 「每個人管好自己的事，每個人認真地做自己的工作。」
2. 優良的工作道德—去除「應該思維」，以免組織受到這種思維將工作道德破壞。

135 QBQ就是要傑出--讀書筆記(5)

第十四章 與對手競爭，不要內鬥

1. 付錢的顧客不須知道自己內部互相爭鬥
2. 爭鬥應為良性競爭，如內部個人或團隊間的競賽，以求得到最佳的解決方案。
3. 把同事與部門當成敵人時，對組織各種能想像到的角度和層次都會造成傷害。
4. 在內部溝通時，避免以「他們」、「我們」來產生對立和分化。
5. 「我們每天都要努力記得敵人是在外面」
6. 聖經：「不和睦之家，不會長久。」

第十五章 說到做到

1. 傑出的組織內部可發現一事：人們說到做到。
2. 大部分組織都強調團隊合作的重要性，而只要用說到做到的方式支援他們，我們也就達成了同的目標。

第十六章 用人時，看品格不要看文憑

1. 品格通常會用以下的字眼描述：誠實、勇敢、正直。擁有這些品格的人也會展現出專業、渴望進步和職業道德。
2. 專業與經驗仍然重要，但不該放品格於文憑之後。
3. 傑出的組織是由傑出的個人所組成，擁有這些品格的人就是傑出的人，看到傑出的人就要錄用他們！盡可能在某個部門用某個方式幫他們找個職務。
4. 傑出的組織不會讓優秀人才離開，他們雇用的是品格不是文憑。

第十七章 不相信就離職

1. 留任在一個你不相信的組織及其提供的商品、服務、價值、使命，那離開對你個人和組織都比較好。
2. 要人相信公司也不能用強迫的，否則只是陽奉陰違且導致人們反感。
3. 信念與熱情不是歌功頌德或貼在牆上的標語，而是讓人想一早起來去工作的原因。
4. 與其製造或強迫別人相信，不如專注於提供顧客的價值以及如何讓他們生活更好。

134 QBQ就是要傑出--讀書筆記(4)

第十一章 說話不要拐彎抹角

1. 面對如銷售中斷、士氣下降、市占萎縮、獲利減少等狀況，若不清楚明顯說出事實，那麼缺乏真實性的話語會把員工對組織的信任啃噬殆盡。
2. 主管在評估績效時告訴員工有很多「機會」這樣模糊的意見，而不是指出特別須要改進的地方或缺點，這是剝奪員工成長的機會。
3. 員工無法改掉他自己所不知道的缺點，而這也同時剝奪了企業擁有更多優秀員工的機會。
4. 真相就像手術會痛，但也會讓人痊癒。

第十二章 職位高不等於學問大

1. 組織的成功除了仰賴其中的成員，也仰賴成員的腦袋和想法的品質。如何打敗對手、合理化、成長、達成目標、得勝。。。全都要仰賴成員提出的點子！
2. 不可忽略或不考慮某個想法，只因提出想法的人資淺。
3. 權力思維對組織有害，「點子」的重要性在於「能否幫助我們成功」；而不在於「誰說的」。

第十三章 容許犯錯——但不要一犯再犯

1. 對做錯事的人心懷怨恨或憤怒責備只會破壞工作氣氛，無助於解決問題。
2. 「我們允許我們的人犯不重覆的錯誤」
3. 自己做不好的人對別人特別嚴苛，表現良好的人則對自己嚴苛。
4. 組織文化若對錯誤的當事人在事發後立即攻擊，則無人可以在錯誤中成長，組織也無法變得更傑出。

133 QBQ就是要傑出--讀書筆記(3)

第八章 要開有意義的會議

1. 最差勁的謀殺就是謀殺時間，而糟糕的會議就在謀殺時間。
2. 明確的領導者、只能有一個會議主持人並主導會議，超過一人主導會議會導致混亂而無法做決策。
3. 列出清單、議程會限制並傷害創造力，由主席列出應討論事項，並在會議前將清單發給出席者，然後在會議中不讓會議離題。
4. 討論項目要精簡、討論事項過多會導致每個主題都快速掠過，而無法創造出真正的價值。
5. 專注在對的事情上、別花時間在大家都無法制控的事情，應專注在確實可以做點什麼事的主題上，沒有問題要解或決策要做就不用開會。
6. 在對的時間開會、了解組織文化，找個大家不討厭的時間開會。
7. 考慮會議的空間、固定的會議空間會令人感到枯燥乏味而容易疲倦，偶爾變換地方開會或許能創造出有意義的結論。
8. 邀請對的人、出的席人若重要性不高或必要性低，就不用請他們出席。
9. 準備、沒有準備就開會將使得整個團隊能做的事很少。
10. 要準時、不準時開始會議將使未來遲到的人更多，控制會議不超出原訂的長度也一樣重要。
11. 控制離題局面、會議主持者有義務話題拉回會議主題，以堅定但不會太衝的方式處理。最終要關心的是工作效能，而非去擔心傷人感情的問題。
12. 如果和某人相關的事情討論完畢，就讓他先離開、參與全程會議可能是種浪費。
13. 站著開會、若會議目的清楚，僅為了交換重要意見並解決問題，坐下來談不一定更有效率。
14. 傑出的組織都會利用最寶貴的資源：時間。

第九章 凡事說出來

1. 多數人都期待認同，若意見可能遭到反對，則不願明白提出自身的看法。需要認同也成了一種束縛，需要勇氣與力量才能掙脫束縛，並說出想說的話。
2. 偉大的組織都相信並堅守：我們的組織不會出現「大象」。
3. 讓每個階層的人都能說出意見是傑出組織的必要之務，我們需要支持坦率發言的文化，且必須是真的支持而非口惠。

第十章 你想要什麼樣的文化氛圍

1. 企業文化來自高層
2. 提出一個合宜而有力的感言作為一種強力的提醒，提醒我們要的文化，或已經擁有且渴望維持的文化。
3. 組織的領導有責任在大家偶爾偏離理想或宣稱的價值，對眾人做出提醒，以使思想回到正軌。
4. 以上的概念不限於運用在組織中，小團體甚至個人都能立訂一個文化或思想中心。
5. 組織文化的重要在於它可以吸引特定的人，使我們能招募並留住我們想要的人。

132 QBQ就是要傑出--讀書筆記(2)

第四章 講得出就必須做得到

1. 「整合」 就是組織信仰的價值(或稱為指導原則)與組織成員的行動一致。
2. 理念與行動一致是讓企業勝出的一股強大力量

第五章 把每個人都當成客戶

1. 此章概念與僕人一書所談之理念相同，不論對內或對外，每個與自己接觸的人都是客戶，而自己的工作就是滿足客戶的需求。
2. 客戶的定義可調整為：任何對我有合理期望的人，是我的客戶。
3. 三百六十度客戶的概念強化了士個原則與事實：我們就是為了服務而存在。

第六章 別讓營收掩蓋罪惡

1. 企業會犯的罪惡：a不注意成本、b把客戶視為理所當然、c忽視市場變化、d對低效能系統不思改進、e不在乎顧客意見、f不擔心競爭。
2. 要成為傑出組織就要保持專注，每一天都如同不景氣時一樣操心、打擊虛胖，把浪費與低效能降至最小程度。
3. 當付出精神去操心，會讓一切都變得更好。
4. 個人看法：營收掩蓋罪惡也可以解釋為，由於營收增加而造成組織要求增加更多，為了達到成長目標，原有的標準和道德等規範就會被降低甚至忽略，最終可能連犯法情事都加入營收達標的手段中。

第七章 員工需要工具，不是標語

1. 為了讓組織更上層樓，可以幫助大家達到目標的是工具。
2. 當員工握有正確的工具即可讓他們充滿信心，而能給出超過預期的效能與產出。
3. 反省：近年來似乎多在於提出要求，卻忽略了要提供相應的工具。

131 QBQ就是要傑出--讀書筆記(1)

導言

1. 企業也會被開除
2. 要脫穎而出
3. 自上至下所有員工

第一章 快

1. 溫蒂漢堡在外帶備料區有以秒計時的鐘，以計算每位顧客自點餐至取餐的時間，且每三小時就檢討平均備餐時間，以維持迅速出餐的水準。
2. 良好的組織應能快速做出正確的決策
3. 為完成決策而開會可能浪費更多人事成本
4. 蛇溜進餐廳應儘快處理蛇，而非討論它如何進來，現況為何，誰該負責等無助於事的話題。
5. 傑出組織內部應有一種：「我們昨天就該做這件事」的氛圍。

第二章 莫忘謙卑

1. 富蘭克林說：「就算我可以完全克服我的傲慢，我還是會為自己的謙卑怠到自豪。」
2. 道歉，誠懇地道歉，真誠地為錯誤負責。
3. 普杜製藥的業務與行銷副總裁魯斯•蓋斯迪亞對於「高效能領導人」的三種品格所給的答案：「謙卑、謙卑，還有謙卑。••••成功的時候他們保持謙卑；失敗的時候他們也保持謙卑，他們從不覺得自己比顧客更重要。」
4. 謙卑是傑出組織甚至個人的關鍵品格
5. 謙卑可以讓人更自由自在地彼此溝通

第三章 弄清楚你的目的和使命

1. 對每個組織來說，「為什麼存在」是最重要的。
2. 組織中的每個人都有責任回答這個至關重要的問題：「我們存在的目的為何？」
3. 目的會激發熱情
4. 目的優先才能使人具有使命感

130 市場竟然這麼小！

“日本電子裝置產業新聞(Electronic Device Industry News)報導，半導體光罩市場中，晶圓製造商自行研製比例達70%左右，其餘的30%由凸版印刷、大日本印刷、美國的Photronics等廠商搶佔。”

原以為和半導體沾上邊的產業都是大餅一塊，沒想到連光罩這麼重要的生產治具，居然三家廠商也只能去搶剩下的百分之卅。或許也就是它很重要又很昂貴，所以主要的半導體生產商―台積電和三星―都是自行掌握光罩的研發和生產。話說回來，其實即便是只有百分之卅的市場也已經夠大了，因此仍有三家廠商在努力於光罩的研發去競逐這個市場。

129 正式拒絕非專業主導

前一篇所提到的專案在二年後還尾大不掉地拖著大家，我們也仍有三門課程須對外開課。三門課都與我們的專業範圍有出入，但因為從主題的字面上看來和機構相關就分配給我們了。而這幾天花了點時間把其中的D-640看了一下，發現到這部分不僅和我們無甚相關，更重要的是完全不懂其內容所談，惶論要上臺授課。因此特發信提出要求，把該門課程取消而單純將原有的資料留存在資料庫中。

128 二年了仍未結束

話說從頭，在三年前有其他事業單位出了些問題，且對客戶的提問無法給出有效的回覆，進而開啟了這個專案的契機。專案本身的開始就是個錯誤，而且雖然是全公司的專案，但資源卻沒有充分給出。所以在專案開始以後二年多的今天，仍然沒辦法順利把整個專案結束！

127 小問題大顧慮

在設計整合測試的衝擊測項中會餓死的光碟機面板發生掉落情事，客戶和我們的系統經理都不清楚狀況，所以一直對這事很緊張。結果我們的人就耗費了許多時間用來解決這個問題上，昨天最終的答案是光碟機面板要保持在一定的間隙以上，在測試時才不會發生掉落問題；加背膠也能達到相同效果，只是要多花錢。

今天和對口的客人討論後，他也同意在使用者端不會出現測試的問題，未來的風險很低，要我們在測試報告更新後就可以把系統上的紀錄結案。

126 共用好不好

昨天會餓死的腳座又再度成為話題，因為有人終於知道未來兩家供應商的腳座是無法共用，或說是不能互換使用。理論上產線組裝應該是可以控制的，不過就實務經驗來看總是會有混料的可能，而且依以往的經驗告訴我們是一定會發生！倒是沒料到有些文件沒仔細讀，會比早就規定每家腳座供應商的料件不能互換。可能是之前有過品質問題，而廠商間互推責任而使問題難以釐清，所以就直接寫入文件要求不得互換。

125 品管員的基本條件

最近會比的會餓死即將結束設計驗證階段向試產階段前進，在總結檢討中有一項反饋是後蓋有一條痕跡，但由於照片拍不出來，只能描述出大略的位置而要求我們改善。今天和負責專案的主任工程師都看不出痕跡所在，但找了其他年輕的工程師，卻可以在不事先告知問題可能位置的情況下就看到那條痕跡了！雖然早在十多年前就承認視力惡化，但今天即便既努力又用力地看，不論在燈光下或陽光下，仍舊看不出問題痕跡。

124 柔林酒來一杯

前兩週就有消息說新案子的提案工作又將開始，當時因為客戶會比要開的案子太多，公司的資源有限而無法全部應付，只打算參加其一個比較有機會的就好，前二天業務終於和會比敲定了我們只接柔林酒一杯，其他拉哩拉雜的酒都不喝，連品嚐都免了。

123 和大怨必有餘怨

今天在讀到“和大怨必有餘怨＂這句話時讓我有很深的體悟，主要是今天發生了和出差相關的討論。

最早的來由在於重慶工廠因為不熟悉新產品的組裝，加上事前的準備不足，造成系統組裝後有不少問題而延誤測試與包裝出貨。加上疫情的影響所有人員都無法出差至工廠支援，使得問題不能即使或得解決。在組裝工作還未全部完成的檢討會議中，衝擊最大的工廠工程主管就提出希望有系統分析工程師前往支援，而系統的專案經理也把他們的反應寫入會議紀錄。系統專案經理的老闆看了就請他把相關的計畫提出來，而我們今天就收到提供出差方案的要求。

問題來了，工廠希望系統分析師去協助，專案經理發信要系統工程師和機構工程師來提出差計畫，雖然這些人去了也能對專案有幫助，但工廠最須要的是系統分析師啊！看大家都還在思考如何因應時，我發信希望確認公司已同意同仁出差再行打算，而系統專案經理除了要我們先安排出差計畫，還附上系統分析單位回覆的支援名單。我則又回信說明系統分析師的支援已解決工廠的須要，之後暫時未再收到系統專案經理的進一步要求。

私下認為目前看來大家應該都還不會想出差到中國，尤其是近日部分中國小鎮又發現疫情復發的情況，在整個大環境還未到穩定的前提下，前往中國仍舊會讓人怯步。所以郵件中被點名要提出差名單的主管應該慶幸有人跳出來發聲，但顯然系統專案經理可能不會如同其他人一般想法。

122 離職人員+1有感

上週三收到部門的另一名同仁打算離職的郵件，第二天我們一起聊了一下原因，其中主要的考量是加班無法得到實質的報償，也就是沒有加班費或是補休的作法，讓該名同仁轉而去有加班費制度的另一同業。

本週向老闆報告此事，他也很無奈表示這類的問題也曾反應多次，礙於公司顧忌同仁浮報或降低工作效率進行加班，所以雖然加班申請辦法存在制度中，卻不常有人員去申請，畢竟多數人都不希望被事業處主管有太深的印象。

另一項老闆提到的問題是早期公司可以利用配股來吸引人員留任，自從分紅費用化後這就無法成為一項誘因。相反的，如果把分紅平攤到月薪中與每年固定發放紅利二擇一，連老闆自己都不認為會有人去選擇後者。

年輕時任職的公司多數沒有紅利提供選擇，所以在意的就只有薪資的多寡，而且是月薪不是年薪！畢竟年薪有點遙遠，現下拿到手才是真的。回過頭思考這個問題：何時開始不會在乎月薪多寡？感覺上這應該不是某一天突然改變，而是想法漸進地轉換，特別是當貸款還清且沒有其他負擔時，自然不會再憂慮月薪不足也不會在乎月薪的高低了。

121 人力檢討

約莫三週前的內部會議中，老闆提到事業處的大老闆在主管會議中說我們事業處的人事支出還是太高，所以要大家檢討人力運用的必要與精簡，以及思考未來如何靈活運用有限的人力。這是針對內部的談話，而對人力運活也著眼在有效和靈活。

可是不到二週後，就傳聞更高層提出工時檢討，看人力有多少是屬於閒置的部分。結果又過二天就聽說新聞報出公司打算裁員，雖然未去探究新聞的細節，不過只要有人說要檢討人力，有經驗的我們就會很敏感地把裁員聯想到一塊兒了。

120 尋人難, 上青天易

自去年中陸續有人離職, 截至今年春節共有五人在外發展. 雖然想儘快把人員補齊, 無奈投遞的人已不多, 合格的人更少, 而合格後願意就任者更不在話下. 好不容易在三月初有一員到任, 四月也將有一員, 預計五月也有一人, 至少可以將春節前的缺額補足. 可今天收到人資郵件通知四月的人員將不就任, 而五月那人的任用申請至今還未被簽核, 不知是否也是兇多吉少.

119 餐廳新氣象

疫情看來沒有最差只會更差，因此工務部門今天緊急在下午為餐廳的每張桌上加裝了隔板，以減少用餐過程中可能發生的飛沫傳染。隔壁隣居倒是上週就安裝了相同的設施，所以我們算已經慢了一步。而原先疫情最嚴重的中國，早在開始復工時就有不少廠商這麼做了。

118 出差要求

原先希望在三月以後疫情可以緩和，原訂出差行程可以陸續展開。不料雖然中國的疫情正開始轉好，全世界其他地區的疫情卻方興未艾且越演越烈。防疫工作不能中斷而專案開發也一樣，所以在客戶怕死但案子要必須往前走的情況下，孔的算盤就打到我們頭上了。連續幾週的電話會議都重覆提出要求，希望我們派人出差中國去督導斯汀的試產，而我們也一直未正面回應或直接否決。上星期終於發出正式的信函提出須求，而我們也在今天正式回絕孔的要求。希望在疫情解決前，孔不會再提出相關要求，以免大家尷尬的想一些理由往來郵件。

117 不得自外網收發郵件！

昨天下午接近下班時間看到MIS發了一份通知，在兩週後將會關閉所有自外網收發郵件的權限，除非在關閉前提出申請經核准使用。通知還要求主管應嚴格審核，以免有洩密的疑慮。

MIS的出發點是保密，而到底那些人有機會洩密？又有那些人會接觸到機密？如果這些基本的疑問無法被明確回答，那就如同網路笑話中的羚羊園一般，圍籬加到一百公尺也無法防止羚羊跑出圍籬外，因為不是羚羊能跳躍一百公尺高，而是一旁的破洞能鑽出圍籬。

116 Impact from 2019-nCoV

工廠全部延至二月十日才能開工，而開工後才能確認有多少員工能回到崗位工作，再來才能評估原訂的時程須延後多久。

目前客戶端是全面停止出差到中國，而公司為了避免返臺須自主隔離十四天，現在也禁止非必要的出差至中國。當然不得已的還是要去，因此出差單要經過高高層的簽核。

115 DCR made me disappointed

以前RFQ/RFP的文件發出來，都會把重心放在和開發有關的文件內容上，今天把DCR也看了一下，不看還好，看了直讓人火冒三丈！什麼費用都要廠商自行吸收，出了問題什麼責任都不負，而出貨量不足還要廠商分擔一半（或更多）！在那瞬間我才了解到代工廠的辛酸，也難怪一堆人都不顧道德與顏面，離開代工廠曲就於國外的品牌商。